8月25日晚间驰牛配资，绿茶集团（下称“绿茶”）发布了上半年中期业绩报告。
2024年以来，餐饮行业整体进入“hard模式”，在消费复苏不及预期、人力成本攀升、行业竞争激烈等多重压力的艰难经营状态下，多家餐饮企业发出盈利预警，作为“初代网红餐厅”的绿茶却逆势走出了一条上升之路。
孙婉秋摄
外卖业务增长74.2%
今年上半年，绿茶实现收入22.9亿元，同比增长23.1%；期内利润2.34亿元，相较去年同期上涨34.1%；本公司权益股东应占期内利润为2.34亿元，增长34.0%。经调整净利润为2.51亿元，增长40.4%。
根据中报来看，绿茶的利润增加主要得益于门店网络持续扩张带来的收入增加以及经营效率提升导致门店盈利能力增加。
截至6月底，绿茶线下餐厅数量达502家，覆盖香港特别行政区和所有一线城市、15个新一线城市、31个二线城市以及91个三线及以下城市。灼识咨询报告显示，在国内休闲中式餐饮品牌中，绿茶餐厅全国门店数量位居第三，收入规模排名第四。
502家门店量和去年底相比，增加了37家。门店数量增加也让绿茶上半年餐厅经营收入由去年同期的15.53亿元增长至17.58亿元。
实际上，2023年以来绿茶一直在加速网络扩张。公司内部将华东、广东和华北三大经济中心视为核心市场，试图在区域内建立起优势地位，上述三大区域也构成了绿茶的业绩重镇。截至6月底，绿茶正在华东、广东、华北的餐厅数分别为176家、87家和63家，合计326家，占比餐厅总数的65%。收入贡献更为直观，达到68%。
虽然门店持续扩张，但单店盈利能力并未下降。
上半年，绿茶门店日均销售额2万，人均消费由去年同期的58.1元微降至55.5元，整体翻台率从3.05提升至3.1。
从收入结构看，一个显著变化在于绿茶捕捉到外卖市场机会，外卖业务正在成为其业绩增长第二大曲线。
绿茶的收入主要包括餐厅经营、外卖业务和其他业务，上半年上述三项业务分别实现收入17.58亿元、5.24亿元和0.08亿元，全部上涨，其中外卖业务增幅更是高达74.2%，受此影响绿茶收入结构进一步优化，餐饮经营收入占比降至76.7%驰牛配资，外卖业务提升至22.9%。
实际上，去年绿茶开始推行“品质外卖增长策略”，为了在同质化、低质化突出的外卖市场杀出重围，其打出爆款菜研发、数字化运营和“质价比”定位的组合拳，专门为外卖场景设计了一系列套餐，通过会员系统分析消费数据，动态调整外卖菜单。
相较于业绩提升，绿茶出海的表现及未来预期更值得被关注，某种程度上这部分业务直接影响了其未来发展轨迹和想象空间。
吴典摄
不到一年在香港开店7家
截至6月底，绿茶在香港门店达5家，而最新这个数字已经增长为7家。
进入香港市场，是天时地利的结果。
绿茶集团副总裁及海外事业部负责人陶冶在接受《国际金融报》记者采访时表示，2023年国内餐饮市场已从疫情中显著恢复，绿茶国内门店经营数据回暖，现金流和盈利能力逐步修复，经营向好让公司重启了此前搁置的上市计划，7亿多港元的募资中半数以上用于扩展餐厅网络，不仅为绿茶的海外发展提供了“充足弹药”（外币资金），也解决了出海过程中常见的外汇管制和资金出境难题。
也是这一年，陶冶正式加入绿茶负责海外事业部，他迅速搭建起了一支专业高效的队伍，在创始人王勤松判断此时是“理性决策的时间点”后，陶冶的团队让出海从构想变为可执行的战略。
香港，这座全球餐饮竞争最激烈的市场之一，曾让无数品牌望而却步。
陶冶将其视为“最好的试金石”，“这里离大陆近，饮食文化相通，却又具备国际化市场的所有特质，是打磨出海模型的理想实验室。”他在这样竞争激烈的环境里看到了能力锻造的价值，“如果能在香港活下来，我们就有能力走进更多国际市场。”
现实的挑战冰冷而具体：租金约莫是内地的5倍，人工将近4倍，装修成本高出3倍……
不仅如此，近年来港人北上消费火热，广东作为绿茶餐厅较早布局的区域之一驰牛配资，仅深圳一城便有近40家绿茶餐厅，当用户人均60元便可在深圳享受一顿绿茶时为何要在香港溢价体验？
绿茶开始解题。
它将首店选在铜锣湾，这是全球顶级商圈之一。在陶冶看来，首店选址战略意义大于绝对的生意考量，需要具备“示范效应”和“品牌展示”功能，作为香港乃至亚洲的“商业心脏”，铜锣湾能最大程度地吸引媒体、投资人和消费者的目光，为品牌造势。事后证明，这一选址确实加强了投资人对绿茶的真切感知，门店大排长龙让他们看到了绿茶餐厅的境外生存能力。
确定选址后，绿茶将香港首店面积压缩至内地标准的一半，通过优化动线设计维持同等餐位数量；装修上采用"高举高打"策略，风清竹影等江南意象融入门店空间，这种文化赋能的空间美学，不仅降低了品牌认知成本，更在香港同质化的餐饮环境中形成差异化竞争力。
为了香港人吃到独属于此的绿茶味道。绿茶请来米其林星厨俞斌联合研发了本地化菜单，文火小牛肉、葱香脆皮烤鸭一道道港式限定菜，让绿茶香港菜单与内地重合率不到50%。
当装修、菜品准备完善后，绿茶在定价上祭出了“相对性价比”策略，160港元左右的人均消费较本地同类餐饮低约30%。不仅如此，还因地制宜调整了运营节奏，把菜单更迭周期压缩至“每月小上新、三月大更换”，远快于香港本地餐厅更换菜单的节奏。通过实时销售数据与客户反馈，不断试错、迭代，慢慢摸准当地人口味。
一套组合拳下来，绿茶在香港市场一炮打响。
相较于艰难的0到1破冰之旅，1到10的扩张快速而顺利。
没有简单复制，从第二家店开始，陶冶将选址策略回归到“生意角度”，人口密度、基数以及消费能力成为重要参考指标，明确主抓本地日常消费客群，于是绿茶门店拓展至大围，观塘，黄竹坑，屯门等区域的核心社区据点和商业中心。
陶冶以屯门店为例，尽管远离传统游客区，但凭借50万人口的消费支撑，生意潜力依然巨大。
不到一年时间，绿茶在香港门店量达到7家，单店月均销售额超过200万港元，坪效达内地的3-4倍。
在成本高地种出盈利土壤后，绿茶发现香港市场的深度和潜力比最初预想的更大，虽然对香港市场的预期容量在“20多家左右”，陶冶和他的团队并不追求绝对的开店速度，坚持只进优质商场，他说“有好的商场才会进，”愿意等待合适的物业机会。据其透露，今年绿茶在香港门店量会达到10家。
左宇摄
出海目标或将提前达成
攻下香港这个桥头堡后，绿茶决定开启一场更具野心的国际化征程，他们以香港为起点，短短一年间编织出覆盖东南亚的扩张网络。
按照规划，8月底新加坡首店开业后，9月绿茶餐厅将登陆泰国，年底前澳门与马来西亚首店也将相继亮相，全年海外门店数量将达15家，远超此前计划的进度。
按照这个速度，原计划2024-2027年开设30家海外餐厅的目标，有望提前至2026年完成。
出海实质上是一家公司国际化能力体系的构建过程。
绿茶选择苦练供应链体系和人才战略基本功。
供应链上，绿茶突破“标准化迷信”，转向“灵活性优先”原则。据陶冶介绍，香港门店依托深圳供应链基地实现部分核心食材当日直达，同时逐步提升本地采购比例以降低物流成本；针对新加坡、泰国等新市场，则根据食材特性调整供应结构，如泰国门店将海鲜类菜品占比提升至35%以上，充分利用当地资源禀赋。这种弹性供应链模式，既保障了核心产品品质稳定，又降低了对单一供应渠道的依赖。
人才战略上，绿茶体系内核心团队输出品牌运营经验，本地餐饮人才提供市场落地支持，具备国际化视野的跨界人才负责模式创新，这一“铁三角”架构有效破解了海外人才壁垒，在新加坡“12个本地用工换1个中国签证”的政策下，仍能顺利运营。
对于海外拓店，绿茶有着清晰的战略逻辑——"由近及远、由易到难"的圈层渗透。
东南亚作为第一圈层，凭借文化亲缘性与华人基础成为现阶段拓展重点；已进入谈判阶段的日本市场属于第二圈层；第三圈层的欧美市场虽多次考察，但需等待团队能力与本地化经验积累成熟后再行突破。陶冶总结，“圈层越向外，需要做出的改变越大。”
中餐出海欧美，需要回答两个问题，一是做谁的生意，二是坚守菜品纯正还是寻求本地适配，这两个问题的答案也决定了企业的目标和行为。
“我们漂洋过海，不是为了在唐人街开店，”陶冶反问，“如果只是在海外做华人生意，那为什么不在国内多开几家店？”他不满足于海外华人对家乡口味的情感依赖，试图探索出一条不同于传统中餐出海的道路：不是简单复制国内模式，也不止步于华人街圈层生意，而是通过文化赋能、运营本地化和组织搭建，尝试真正打入主流市场。
这条路注定艰难，却可能重新定义“中式餐饮全球化”的内涵——不再只是舌尖上的征服，更是一种饮食、文化、美学和商业模式的系统输出。
当被问及“怎样才算出海成功，”陶冶给出了双重标准：“生意维度达成运营指标，文化维度获得当地认同。”
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